요즘 현대인들은 적어도 2개 이상의 조직에 몸담고 있다. 경제활동을 위한 회사나 사업체뿐만 아니라 봉사조직， 운동 조직 등 다양한 조직 활동에 참여하고 있다. 또한 그 조직 구성원은 갈수록 다양한 사람들로 구성되는 것은 물론이다. 지역적으로도 더욱 넓은 지역에서 모이게 되는 경우도 있고， SNS 등 온라인 기기를 많이 활용하는 역동적인 모습들도 볼 수 있다.
구성이 다양하고(diverse)， 분산돼 있으며(dispersed)， 디지털 활용도가 높고(digital)， 역동적인(dynamic) 특성을 줄여 `4D 상황`이라 부른다. 그러나 이러한 4D 환경에도 불구하고， 조직이 유기적으로 활동하도록 돕는 몇 가지 기본 원칙은 변하지 않는다고 마틴 하스와 마크 모텐슨은 그의 논문 `뛰어난 팀워크의 비결`에서 주장한다.
마틴 하스와 마크 모텐슨에 의하면， 효과적인 조직의 팀워크는 조직원의 성격， 태도， 행동 방식에 의해 결정되지 않는다. 특정한 팀워크 활성화 조건만 충족시켜준다면， 조직은 그 구성원 개인이나 문화적 배경에 상관없이 팀워크가 활성화될 수 있다고 설명한다. 조직의 팀워크를 활성화시킬 수 있는 조건은 크게 명확한 방향성， 탄탄한 구조， 지원을 아끼지 않는 협조적 환경， 마지막으로 공통된 사고방식으로 나눌 수 있다.
첫째， 명확한 방향성이다.
4D 환경의 조직에서는 방향성이 특히 중요하다. 각기 다른 배경을 지닌 사람들은 조직의 목표를 서로 다른 관점에서 바라보기 쉽기 때문이다. 조직이 모이는 목적이 무엇인지， 방향성이 같은 목표를 가지도록 해야 한다. 효과적인 방법으로는 조직 전체의 사명 선언문을 작성하고， 이 전체의 사명 선언문을 토대로 각각의 부서 혹은 각자의 사명 선언 조항을 작성해서 암기하게 하는 것이다.
둘째， 탄탄한 구조이다.
조직은 구성원의 수와 비율을 고려해서 구성하는 조직의 구조를 볼 수 있는 리더의 조정 역할이 매우 중요하다. 구성원 개개인의 환경을 초월해 팀워크를 활성화해야 하지만， 그렇다고 구조적인 부분을 방치해서는 안 된다. 조직의 목표에 따라서 유사한 배경의 구성원으로 조직을 만드는 것이 효과적일지， 아니면 다양한 배경의 구성원들을 한 조직에 배치하는 것이 효과적인지를 알아서 조직의 역동성이 살아나도록 해야 한다. 특히 구조적으로 중요한 것은 인원의 제한이다. 인원이 많아질수록 의사전달이 되지 않고， 여러 갈래로 분열될 가능성이 커진다. 따라서 조직 배정을 관리하면서， 리더들은 조직 규모가 일정 수준을 넘지 않도록 적절하게 조정할 수 있어야 한다.
셋째， 협조적인 환경이다.
조직이 리더에 의해 적절한 관심과 지원을 받는다는 인식을 하도록 만들어야 한다. 조직이 적극적으로 활동할 때， 리더 차원의 격려가 있어야 한다. 물질적인 격려도 한 가지 차원의 것이지만， 조직의 성격에 따라서 그 조직이 충분히 배려 받고 있다는 마음을 전달받는 것도 조직의 활성화에 도움이 된다.
끝으로， 공통된 사고방식이다.
과거에는 소위 `토박이`라고 불리는， 조직 구성원들이 비슷한 배경의 사람들이 많았고， 비슷한 사고방식을 가진 사람이 많았다. 그러나 요즘은 사람들이 하나의 단결된 큰 공동체로 여기지 않고， 여러 개의 작은 소공동체나 개인적으로 인식하는 경우가 많아졌다. 그러다 보니 서로를 각각의 카테고리에 나눠 평가하는 경향도 늘어나게 됐다. 그러나 이런 분류는 자칫 갈등을 일으키고 분열을 일으킨다. 따라서 이때 중요한 것이 조직 간의 효과적인 교류이다. 디지털 기기에만 의존하면 교류에 방해를 받는 경우가 많다. 조직 간에 서로 얼굴을 마주할 수 있는 장을 마련해야 한다. 조직이 서로 만나 정을 나누는 친밀한 교제를 할 수 있는 조직간 만남의 장을 형성해야 한다. 이는 조직의 공식적인 교육이나 세미나와는 다르다. 가정과 가정이 만나 교제하듯， 2～3개의 조직들이 각자의 소속이 명확한 상태에서 서로 얼굴을 보는 만남의 장이 필요하다. 이를 통해 `우리`와 `그들`을 구분하지 않고 상대의 환경과 입장을 생각해서 `우리`로 바라보게 하는 문화를 조성하게 된다.
